Maciej Jaszczuk: Czy polski rynek IT jest rozproszony czy skoncentrowany?
Marek Panek: Według mnie rynek jest rozproszony, działa na nim bardzo dużo firm. Czego nie postrzegam jako czegoś negatywnego.
Dopóki firma potrafi sobie znaleźć miejsce na rynku, potrafi zarabiać, potrafi dostarczać klientom to, co jest im potrzebne – to wszystko jest w porządku. Nie każdy musi mieć ambicję zbudowania firmy ogólnopolskiej czy europejskiej.
Z powodzeniem funkcjonują przedsiębiorstwa, które znajdują swoją niszę produktową albo działają tylko lokalnie – i to właścicielom wystarcza. Na drugim końcu są firmy, które stawiają sobie cele, by z poziomu lokalnego przejść na krajowy, potem europejski, a kiedyś – światowy. Ale nie jest powiedziane, że to jest jedyny sposób działania.
Czy konsolidacja rynku przebiega w taki sposób, że to te największe podmioty przyciągają do siebie te mniejsze?
Obserwujemy kilka interesujących firm, które w ostatnim czasie zdobyły mocną pozycję na polskim rynku. I to zwykle jest podobna droga – wzrost organiczny wspierany przez dokupywanie podmiotów z różnych sektorów IT. Niekoniecznie są to firmy z siedzibą w Warszawie.
W ogóle dzisiaj lokalizacja ma mniejsze znaczenie. Ludzi się zatrudnia w całej Polsce, nikt już na to nie patrzy, gdzie kto mieszka, skoro może pracować przy biurku we własnym domu.
To powoduje, że w mniejszych miastach mogą powstawać firmy o zasięgu ogólnopolskim lub wręcz międzynarodowe.
Czy zdarzają się fuzje mniejszych, ale równych firm?
Fuzja firm powinna obu stronom przynieść korzyść. Jeżeli dostrzegą, że mogą uwspólnić produkt, że połączenie pomoże zaoszczędzić na kosztach dewelopmentu czy wręcz na kosztach back-office’owych, to aż się o to prosi.
No ale właściciele muszą być jeszcze na tyle mądrzy, żeby się dogadać. Często ambicje grają rolę, a firma nie może mieć dwóch prezesów…
Nie przegap najważniejszych trendów w technologiach!
Zarejestruj się, by otrzymywać nasz newsletter!
Słyszałem takie rozróżnienie, że w IT przejmuje się dla zespołu, dla klientów albo dla produktu. Czy rzeczywiście tak się patrzy na przejęcia, czy też to tylko takie publicystyczne uproszczenie?
To oczywiście ma sens. Jeśli szukasz firmy, którą chcesz przejąć, to jakiś cel musi ci przyświecać. I zależnie od tego, jaki biznes prowadzisz, to może być właśnie jeden z tych trzech powodów.
W przypadku Asseco najczęściej są to produkty i rozwiązania.
Jeśli chodzi o przejęcie klientów – czyli rynku – to też jestem w stanie to sobie wyobrazić. Na przykład jest firma, która ma produkt, który być może jest technologicznie przestarzały, a my mamy w naszym portfelu analogiczne rozwiązanie, chociaż dużo nowocześniejsze. Ale ma za to bazę klientów, którym wspólnie moglibyśmy przynieść jakąś korzyść.
Głównie jednak patrzymy na produkty. Jako Asseco postrzegamy się jako grupa software’owa, produktowa. I w innych firmach szukamy tego samego.
Pozyskiwanie ludzi przebiega przez ścieżkę rekrutacyjną?
Dokładnie tak.
Mam wrażenie – być może mylne – że software house’y, czyli podwykonawcy, a właściwie dostawcy siły roboczej, stanowią bardzo istotną część naszego rynku. Takie firmy niewiele produkują własnych rozwiązań. Czy to jest dobra charakterystyka? Czy w IT jesteśmy „montownią”?
To jest dobra obserwacja. W ostatnich latach rynek body shopping czy body leasing bardzo się rozwinął. Polska jest znana z tego, że mamy dobrych programistów. Jednak dzisiaj najbardziej poszukiwanymi pracownikami są analitycy, projektanci czy project managerowie.
Takich firm zbudowaliśmy w Polsce dużo i one też są sukcesem. Widzimy jednak, że rynek się zglobalizował, a im dalej na wschód, tym jest taniej. Dlatego co jakiś czas słychać o zwolnieniach. Niemcy, Francuzi czy Amerykanie, którzy kupowali te usługi w Polsce, dostrzegają, że zrobiło się u nas drożej, więc zaczynają szukać gdzie indziej.
Ja nie mówię, że ten rynek się kończy. Ale zaczyna być trudny. Dobrze ułożony – może przynosić profity. Ale nie wszyscy potrafią to zrobić. Utrzymanie pracownika nie jest w tym segmencie łatwe.
Przeczytaj też: Zwolnienia w IT? Tych specjalistów to nie dotyczy, firmy ciągle ich szukają
Ile jest firm, które tworzą własne rozwiązania?
Ich jest mniej, bo to jest jeszcze trudniejsze.
Czy tych oryginalnych, autorskich produktów jest w Polsce dużo? Takie firmy, które mają rozwiązania z potencjałem, by zdobyć miejsce na rynku, można liczyć w dziesiątkach, setkach czy tysiącach?
Nie jestem w stanie powiedzieć, jak to wygląda na poziomie bardzo małych firm, startupów. My przyglądamy się większym firmom, takim, które mają przychody, klientów.
Firmy, które mają solidny produkt, na którym można zarabiać – nie wiem, czy można liczyć w małych setkach czy raczej w dużych dziesiątkach.
Uważam, że w Polsce jest cały czas miejsce dla firm, które mają ambicje software’owe i które chcą tworzyć produkty.
My od ponad 30 lat pokazujemy, że nie trzeba mieć kompleksów, technologicznie jesteśmy w stanie robić w Polsce rzeczy na wysokim poziomie. Inną sprawą jest, czy potrafimy się z tym przebić.
Czy można powiedzieć, że software house’y „zjadają nam potencjał”, wykorzystując kompetencje programistów do realizowania zleceń dla zagranicznych korporacji?
Może tak być. Tylko być może problem leży w tym, że mamy za mało liderów, którzy chcieliby zająć się tym trudniejszym biznesem. Bo produkcja własnego software’u jest dużo trudniejsza niż body leasing. To też jest biznes, który ma swoje ryzyka, ale w gruncie rzeczy polega głównie na tym, żeby przychody były wyższe niż koszty. A to klient mówi, co pracownicy mają robić.
Produkcja software’u jako produktu to zupełnie inna działalność. Własne oprogramowanie dużo trudniej sprzedawać. A jeśli ma się ambicje, by wyjść z tym na rynki zagraniczne, to poziom trudności rośnie do kwadratu.
Jak Asseco podchodzi do akwizycji? To Wy szukacie podmiotów, które uważacie za wartościowe, czy raczej mniejsze spółki zgłaszają się do Was?
Bywa oczywiście różnie, ale 90% procesów to sytuacje, w których to my kogoś znajdujemy i próbujemy zachęcić. A argumentów mamy dużo.
Próbujemy dotrzeć do firm, które czują, że doszły do ściany. Do takich, które wiedzą, że mają dobry produkt, ale są za małe, żeby ten biznes wyskalować, by dotrzeć do dużych klientów. I czasem potrzebny im jest taki brand jak Asseco, żeby otworzyć drzwi do nowych rynków.
My nie jesteśmy funduszem inwestycyjnym, który wykłada pieniądze i oczekuje, że za kilka lat sprzeda udziały z zyskiem.
Jak wiele procesów akwizycyjnych prowadzi Asseco?
Przeglądamy setki firm rocznie. Ale to nie znaczy, że z nimi wszystkimi rozmawiamy. Takich sytuacji, że doprowadzamy do wstępnych rozmów, jest może setka rocznie. Na kolejnych etapach jest odpowiednio mniej. Na koniec tego lejka zostaje kilka takich procesów, które dochodzą do bardzo zaawansowanego etapu czy wręcz akwizycji.
Szukacie dobrych produktów, to już ustaliliśmy. Czy jest coś jeszcze, co jest w stanie przekonać Asseco?
Patrząc na skalę Asseco, które generuje około 17 mld zł przychodów, to kupienie dla nas firmy, która osiąga 20 mln zł sprzedaży rocznie i milion zysku – co w polskich warunkach oznacza, że jest dość dużym podmiotem – nie robi większej różnicy pod względem liczb.
Dlatego my bardzo wybiórczo pochodzimy do przejęć. Musimy być przekonani, że w takim biznesie są odpowiedni ludzie – liderzy, którzy firmą zarządzają.
Oni muszą do nas pasować kulturowo. Kiedy przejmujemy biznes, to nie robimy tego jak wielkie korporacje, że przemalowujemy na własne kolory i wysyłamy swoich ludzi, by tym zarządzali.
W naszym modelu federacyjnym oczekujemy, że to ci ludzie, którzy ten przejmowany biznes zbudowali, będą dalej nim zarządzali. Przejmujemy pakiet większościowy, żeby móc konsolidować wyniki, jednak dotychczasowi właściciele zostają z udziałami.
Jeśli ktoś udowodnił, że potrafi zrobić dobry technologicznie produkt, a potem go sprzedawać z zyskiem – to dla nas jest osobą wiarygodną. I daje częściową gwarancję, że będzie w stanie zarabiać także w ramach grupy.
Wywiad ukazał się w serwisie HomoDigital 15 marca 2024 r.
Źródło zdjęcia: Asseco Poland
0 komentarzy
ZALOGUJ SIĘ I ZOSTAW KOMENTARZ
